关键词：律师事务所 管理模式 转变 品牌 公司制

摘要：

随着我国加入WTO，我国与国际社会在经济、文化以及社会等各个领域的联系日益密，涉外法律事务所占的比重越来越大。这就对律师事务所的法律服务要求提高到了国际化的标准。我国律师行业逐渐外开放，国际著名的律师事务所逐渐入中国市场，这对我国律师事务所的生存环境带来了巨大的改变。我国的律师事务所不仅要面对国内同行业的竞争，还要与管理先进、规模庞大的国际律师事务所相抗衡。与中国律师事务所相比，国际律师事务所在许多方面都表现出了较强的优势，如规模化经营、人才的多元化与专业化、广泛的服务领域、规范化的经营等。现代企业联合化、信息化，要求律师提供多个领域的法律服务。跨国公司的扩张速度迅猛，要求律师提供收购、兼并、审慎调查、投资、税收避让、融投资等复杂交易的有关各个方面的法律服务。现代律师服务业不仅要求律师通晓法律，而且要求精通商业、计算机、投资、工业技术特征、贸易摩擦、会计等复杂的专业知识。上述交易特征和模式已经不是律师传统的单打独斗能完成。通过战略管理模式转变，建设一批适应市场需求的国际性律师事务所是中国律师事务所发展的当务之急。

我国律师事务所真正的发展是在八十年改革开放以后，发展时期较短，因此目前还处于起步阶段，在运营模式、业务领域、管理意识、分配机制、律师素质及核心竞争力等方面都急待完善。本文主要从以下几个方面分析了目前我国律师事务所存在的缺陷：缺乏规模化的运营模式、服务领域单一、缺乏竞争意识与战略管理意识、财务制度与分配制度不健全、专业化程度低，复合型人才缺乏、缺乏核心竞争力。

实现律师事务所战略管理模式转变的措施包括：向公司制转化、引进专职的管理人才、健全事务所内部各部门管理。律师事务所实行公司制可以避免合伙制中存在无限连带责任，降低了律师事务所的经营风险，减轻了律师的压力与后顾之忧；可以使产权明晰，实现所有权与经营权分离；可以改变以往律师事务所权责不明、管理混乱的局面，为律师事务所的规模化、规范化发展创造前提条件；公司制律师所有利于形成投资主体多元化，有利于资本的积累，可以吸纳国家、组织和个人出资，任何所有制性质的主体都能够成为律师所的出资者或股东，只要他认为律师业是有前途的，就可以把资金投进来。引进专职的管理者可以提高事务所的管理水平以及运作效率，专职管理者最重的任务就是应用自己的管理知识与才能，规范律师事务所的管理，增强律师事务所的实力，从而帮助实现律师所的发展目标。健全事务所内部各部门管理具体而言就是要健全人力资源管理、营销管理、信息系统管理、质量管理、专业化战略管理、形象与品牌管理。通过实施以上的这些措施，我国的律师事务所在战略管理上一定会踏上一个新的台阶。

On the Strategic Change of Management Model of Chinese Lawyer’s Offices Nowadays

Key Words: Lawyer’s office management model change brand corporation system

Abstract

With the entrance into WTO of China, our country is closely connected with the international society in the aspects of economy, culture, social life and so on. The number of lawyer’s offices involved in the foreign affairs is becoming larger and larger, which proposes an international demand to the service of our lawyer’s offices. The market of our lawyer’s office is gradually open to the world and many international lawyer’s offices enter into the Chinese market, which brings great changes to the environment of our lawyer’s market. Our lawyer’s offices not only have to compete with the internal rivals but also have to face the large international ones with advanced management models. Compared with the Chinese lawyer’s offices, the international lawyer’s offices are greatly advantageous in many fields such as management on a large scale, complex and professional lawyers, wide service fields, standardized management and so on. Nowadays, more and more companies are apt to combine with each other and have a great demand to the information, which demands the lawyers to be able to supply service involved in many aspects. Multinational corporations are developing faster around the whole world and need the lawyers to supply the service of relevant fields such as purchasing, merging, investigation, investment, tax and so on. The modern lawyer’s trade demands the lawyers not only to be proficient in the law but also have a master of commercial business, computer, investment, international trade and other professional fields. All these features and models of transaction have proved that a single lawyer could not complete these tasks only by himself. It is essential for the Chinese lawyer’s trade to build up some international lawyers’ offices that meet the current demands by the strategic change of management model.

It is since the 1980’s that our lawyer’s offices have really started to develop, so the period of development is very short. Therefore, the development of our lawyer’s offices has just started and our offices need to be perfected in many fields such as management model, service fields, the consciousness of competition, distribution system, the quality of lawyers and core competition power and so on. This article makes an analysis of the disadvantages of our lawyer’s offices from these aspects: the absence of management model on a large scale, the singleness of service field, the absence of the awareness of competition and management, the imperfectness of financial system and distribution system, the low degree of professionalism, the absence of complex lawyers and core competition power.

The measures to realize the strategic change of management model include: the change to the corporation system, the introduction of professional manager, the perfection of the internal management of various departments. The corporation system of lawyer’s office can avoid the infinite related responsibility in the partnership system, lower the risk of the lawyer’s offices, ease the worries of lawyers in work. Besides these, the corporation system can also make the property right clear, realize the separation of the property right and management right, change the current situation of the confusion of right and responsibility that exists in the lawyer’s offices, and make a good basis for the standardized development of lawyer’s offices in the future. The corporation system is also beneficial to the formation of multi investors and the accumulation of capital. It can attract every kind of investor such as the country, other companies and individuals. As long as they think the lawyer’s office has a good prospect, they can invest in it and become the shareholders of the lawyer’s office. The introduction of professional manager can raise the management level of the lawyer’s office and increase the work efficiency. The most important task of the professional manager is to standardize the management of the lawyer’s office, strengthen its competition power with the help of his management knowledge and abilities and help the lawyer’s office realize its development goal. The perfection of the internal management of various departments in the office concretely means the perfection of human resource management, marketing management, information system management, quality management, professionalism management, and brand management. By the above measures, our lawyer’s office will surely develop to a new level in the strategic management in the future.

论现阶段中国律师事务所战略管理模式的转变

一、绪论

（一）问题的提出

随着我国加入世贸组织，我国与世界各国的联系日益密切，跨国贸易日益频繁，经济活动也越来越复杂，这些都对法律服务行业提出了更高的要求。同时国际律师事务所的进入也使得律师业的竞争越来越激烈。国际律师事务所在涉外法律业务方面占据着较强的主导的地位，有很强的竞争优势，同时随着我国律师业的逐渐开放，国际律师事务所必然参与到其它法律业务的竞争中来。在这种复杂的经济环境以及生存环境下，中国的律师事务所如何能够脱颖而出，稳住国内市场同时走向国际发展壮大，在竞争中占据一席之地，是所有中国律师事务所在发展中必须面临的一个重要问题。国际律师事务所大多规模庞大，管理先进，有着很强的核心竞争力，但是我国律师事务由于发展时间较短，在各方面都有着许多不足的地方， 因此中国的律师事务所要想在竞争中生存并发展壮大，就必须尽快实现管理模式的战略转变，实现规模化、规范化的经营与管理，增强自身的核心竞争力，迎接并应对严峻的挑战与竞争。

（二）本文研究的背景

目前，我国律师业的竞争越来越激烈，律师事务所不仅要面对国内同行业的竞争，还要应对规模庞大、管理先进的国际律师事务所的挑战。经济活动的复杂化以及国际化要求律师事务所服务领域的扩张以及服务标准的提高，对事务所提出了更高的发展要求。但是我国律师事务所普遍规模较小，管理分散落后、服务领域单一，律师素质及待提高、专业化程度较低等等，这些问题都削弱了事务所在激烈的生存竞争环境中的竞争力，限制了律师事务所的长远发展。因此，中国律师事务所要想取得长远的发展，就必须改变经营管理模式，向公司制转化，引进专门的管理人才，并完善事务所各部门的内部管理，向专业化、规模化、规范化的律师事务所发展，从而增强核心竞争力，在竞争中发展壮大。

（三）研究思路、目的以及意义

本文采用实证分析的方法，对我国律师事务所所面临的发展要求及挑战、我国事务所目前存在的问题及弊端进行了全面的分析，从而提出了我国律师事务所实现战略管理模式转变的途径，主要包括以下几个方面：首先要改变事务所目前的经营模式，实现向公司制事务所的转变：第二要在事务所内引入专业的管理人才，实现事务所规范化管理；第三主要是完善律师事务所内部的管理机制，健全律师事务所的人力资源管理、营销管理、质量管理、信息系统管理、分配制度、专业化管理以及品牌管理等。

本文写作的主要目的及意义主要是为了给我国律师事务所未来的发展指明出路与方向，为我国律师事务所在今后的发展提供一定的参考，从而帮助我国律师事务所在激烈的竞争环境下能够在一定的理论指导下完成战略管理模式的转变，增强自身的实力，应对经济活动及竞争环境所提出的挑战，稳住国内市场并在不久的将来走向国际市场参与国际律师业的竞争，在国际上树立我国律师事务所自己的品牌。

论现阶段中国律师事务所战略管理模式的转变

二、律师事务所战略管理模式转变的必要性

（一）服务对象，人才要求及服务标准的国际化

随着我国加入WTO，并逐渐成为全球经济发展中一个不可或缺的成员，我国与国际社会在经济、文化以及社会等各个领域的联系日益密切。这为我国律师事务所的发展不仅提供了一个前所未有的机遇，也带来了一个巨大的挑战。在经济全球化的浪潮中，不仅外国的企业大量涌入中国的市场，我们的民族企业也逐步走向国际市场。这对律师事务所的服务提出了更新更高的要求。

律师事务所的服务领域不再是原来的以国内的诉讼与咨询服务为主，涉外法律事务所占的比重越来越大。同时律师事务所的服务对象也日益多元化。中国已经成为世界第一大引进外资国，外资企业及外国在华人员的法律服务需求也在大幅度的上升，这就对律师事务所的法律服务要求提高到了国际化的标准。同时，涉外法律事务的增加也对律师人才的自身素质提出了严峻的挑战。随着我国法律体制的日益完善并与国际社会接轨，这就要求律师人才不仅要精通本国的法律，还要能够不断更新自己的知识结构，熟悉国外的法律知识，从而使自己能够应国际化发展的需求。

总之，经济全球化是推动法律服务国际化的一个重要动力，它将我国的律师事务所推到了全球化的浪潮中，要在浪潮中生存下来，就必须改变自身，与国际化接轨，这是当前摆在中国律师事务所面前一个急待解决的任务。

（二）竞争环境的变化

1、外国律师事务所大量进入中国

在我国加入世贸组织后，我国律师行业也逐渐外开放，国际著名的律师事务所逐渐入中国市场，这对我国律师事务所的生存环境带来了巨大的改变。我国的律师事务所不仅要面对国内同行业的竞争，还要与管理先进、规模庞大的国际律师事务所相抗衡。在入世前，部分国际律师事务所在北京，上海，广州等地设立了120多个办事处. [1]到2003年，以上海为例，经司法部批准的外国和香港律师事务所的上海代表处为64家，其中外国律师事务所上海代表处为53家，香港律师事务所上海代表处为11家，分别来自美国、英国、德国、澳大利亚、新加坡、法国、日本、瑞典，巴西、阿拉伯联合酋长国以及香港等11个国家和地区。 [2]国际律师事务所不仅在涉外法律事务中具有强大的竞争优势，而且也逐渐参与到非诉讼的领域，扩展自己业务与中国律师事务所争夺市场。

2、国际律师事务所的核心竞争力较强

与中国律师事务所相比，国际律师事务所在许多方面都表现出了较强的优势，如规模化经营、人才的多元化与专业化、广泛的服务领域、规范化的经营等。刘桂明在清华大学法学院所作的讲座《中国律师何处去》[1]中提到，中国现在所有律师的收入相当于一个外国律师事务所的收入，这来源于国际律师事务所的规模化，如贝克麦肯思国际律师事务所拥有律师3000多人，每年创收十亿美金。分散的律师个人能力是有限的，而如果通过合理的结构将众多单个的律师组织成一定的规模，则整体可以具有比个体更强的功能。

不仅单个的律师事务所可以采取规模化的经营模式增强自身优势，提高核心竞争力，律师事务所之间也可以采取一定的联盟形式，形成较大的规模，优势互补，实现共同的利益。以贝克丹尼尔斯律师事务所为例，莱克斯·盟带（Lex Mundi）是由一百五十多家独立的律师事务所组成的全球性协会。贝克丹尼尔斯律师事务所作为莱克斯·盟带的会员，能够通过该组织与世界各地的律师事务所合作，向客户提供一流的法律服务。莱克斯·盟带共有一万二千五百多名专业律师，分布在一百五十个国家、州和省份。[2]各个律师事务所的联盟可以有效的避免地域限制对律师事务所发展造成的影响，通过全球范围内的合作，为客户提供全球化的合作，不仅满足了客户的需求，也为律师事务所带来共同的利益，达到了双赢的目的。

目前，中国的律师事务所普遍尚不具备规模化的经营模式，而且律师务所之间几乎缺少沟通，信息不畅通，力量分散，因此在许多全球性的涉外法律事务中与国际律师事务所相比处于明显的劣势，所以在今后的发展道路中，中国律师事务所不仅应加强自身的规模化建设，还应注意与同行律师事务所的合作，形成自己联盟组织，取得规模化效益。

国际律师事务所的规模化经营带来的一个优势就是人才的多元化与专业化。国际律师事务所不仅拥有众多专业的法律人才，同时还广泛吸纳各类相关领域中的精英，如金融、房地产、会计、贸易等，以满足客户在日益复杂的经济活动、商务活动中的法律需求。在吸引各方面的优秀人才的同时，国际律师事务所还采取了人才专业化的战略，对人才进行细化，努力帮助每一位律师形成在某一具体方面的竞争优势，成为这个领域内的领军人物，增强核心竞争力。如贝克·丹尼尔斯律师事务所国际法梯队的成员在各自所精通的领域中都有极为丰富的专业知识和执业经验。其国际法梯队主席乔凯默主要从事公司和个人商业客户的代理，而其他律师则分别主要从事公司法、税法、收购兼并等特定的领域。[3]分工的细化与专业化使律师能够将精力专注于某一方面的业务，提高处理业务的能力，避免了中国律师事务所中的“万金油律师”的现象所造成的精力分散，业务能力不强，效率低下的状况。

此外，国际律师事务所在规模化的经营模式化下拓展了服务领域，从过去基本的诉讼代理与法律咨询转变到越来越多的从事各种非诉讼的代理、商务协助活动等，从国内的业务扩张到了全球业务。如贝克丹尼尔斯律师事务所不仅从事传统的法律业务活动，在经济活动日益复杂化的同时，还不断开发新的业务领域，如协助中国公司在美国市场，为客户寻求商业伙伴，帮助客户协调政府关系，解决各种商业纠纷与非商业纠纷等。同时早在八十年代，贝克丹尼尔斯律师事务所就意识到了中国市场在全球经济的重要性，并与中国大陆及香港建立了广泛的联系，在98年于青岛设立了第一个分所，开始了中国的业务并得到了广泛的认可，目前已经在上海设立了第二分所，并拟在北京开设第三家分所，不断扩大其在中国的业务与规模。

国际律师事务所的一个重要优势就是管理的规范化。它不仅拥有专业的管理人才对事务所长远的发展方向作出规划，而且对事务所内部人员的分工，协作以及收入分配等方向都有明确的划分与安排，同时对事务所内人员的个人业务行业也有相应的规范，从而提高了整个律师事务所的运作效率，而且为事务所树立了良好的形象与品牌。与之相比，中国的律师事务所普遍规模较小，组织较分散，一般没有专业的管理人才，而是由事务所的发起人兼任事务所的管理人员。由于其缺少专业的管理知识与经验，这就在一定程度上限制了律师事务所长远的发展。中国的律师事务所要在激烈竞争中生存并发展壮大，就要改变“作坊”式的经营模式，引进专业的管理人才，克服门户之见，实行强强联合，形成规模化，规范化经营，集团化的优势，增强核心竞争力。

3、国际律师事务所的本土化战略

国际律师事务所在全球扩张其业务的过程中，采取了本土化的战略，这不仅降低了其经营的成本，而且使其法律服务更有针对性，专业化。以贝克麦肯思为例，它是一家由来自30多个国家的3000多名律师组成的全球律师事务所。作为一家美国的律师事务所，在全球65家办事处中，有56家设于美国之外，而且一半以上的律师都是美国以外的公民，并且大多数都是在美国境外从事其母国的活动。本土化避免了由于文化的差异对律师与客户之间造成的沟通障碍，使客户与律师可以建立更好的合作关系，同时利用本地的优秀人才还有利于其在当地的业务拓展。国际律师事务所的本土化战略对中国律师事务所及律师人才产生了巨大的冲击。国际律师事务所凭借其雄厚的势力，优厚的待遇，先进的管理，定期的培训机会等条件吸引了本土的优秀法律人才。这在一定程度上造成了中国律师事务所律师人才的流失，从而影响了其整体实力及竞争力。优秀的人才之所以选择国际律师事务所一个重要的原因在于在那里其个人的价值可以得到充分的发挥，先进的管理模式为其创造了良好的工作条件与发展条件。例如国际著名律师事务所Clifford Chance(高伟绅)的一个人才战略就是：“我们认为，尽心做好工作并最大限度的发挥你的潜力是你的责任，我们的责任则是为你达到这些目标提供途径。 [3]”高伟绅国际律师事务所不但为其律师提供专业性的法律培训，同时还提供法律之外的相关领域的知识培训，同时还为其员工制定一定的专业标准以真正达到培训的目的。而且高伟绅律师事务所还致力于为每一名律师都提供平等的培训机会，通过创造网上培训服务使其遍布全球的员工都可以享受到提高发展自己的机会。这样的工作环境与人才战略为律师展现了长远的发展前景，因此对各国的优秀人才都具有极大的吸引力。

而中国的律师事务所，在这方面与国际律师事务所还存在较大的差距，没有能力也没有长远的目标为人才提供良好的工作发展环境，这些原因都造成了中国优秀律师人才的流失。中国律师事务所要在竞争中保存并壮大自己实力，吸引优秀人才的加入，就必须为其成长与发展提供沃土，改善其经营管理的模式，增强合作与团体协作，并且提供帮助其不断提高业务知识更新知识结构的培训机会，使其在这个团体中能够感受到一种成就感与满足感。

4、律师事务所的品牌战略

律师事务所作为一种为社会提供法律服务的服务性机构，衡量其竞争力的一个关键因素就是其信誉，即“品牌效益”。我们知道在市场经济条件下，一个良好的品牌可以带来巨大的经济效益。良好的品牌是对消费者来说是质量的保证，对企业来说是生存发展的基础。一个律师事务所要想建立良好的信誉，成为一个国际知名的律师事务所品牌，根本的就是要重视其服务质量。只有为客户提供高质量的服务，客户才可能对你的品牌产生一种信任，从而事务所才能建立起良好的信誉，产生品牌效益。而服务质量的提高是建立在律师事务所整体水平的发展之上的。

首先，制定一个正确的宗旨是提高事务所整体实力的先决条件。如果一个律师事务所决定其目标重新定位于客户的满意度上，就必须检讨影响其策略就必须检讨影响其策略、政策和运作系统的办所宗旨，即必须明确指明本所的目标，并以此指导事务所每一位成员的行动。一个正确的宗旨将会使每一个成员自觉衡量自己的行为是否和该宗旨相违背。在使你的雇员、客户和潜在的客户都意识到这些共同的策略和目标时，这一律师事务所正在进步。而对于客户来说，花同样的律师费，得到不同质量的服务，他将如何做出选择，结果不言而喻。 [4]而中国的律师事务所大部分缺少明确的办所宗旨，没有长远的目光与发展方向，只是局限在一时的发展以及短期利益的获得，有的甚至带有浓厚的功利色彩，而没有对客户的需求与满意程度予以足够的重视，这样的事务所必定不可能在行业竞争中生存发展。因此，中国律师行业要建立自己的国际知名品牌，首先应该明确自己服务宗旨，将客户的需求放在第一位，为客户全心全意地提供优质的服务，这样才能赢得客户的信任与支持。

其次，一个良好的品牌还是建立在规范的管理之上的。在中国，律师事务所的管理主要分两个层次：第一层是司法行政部门与律师协会的管理。司法行政部门主要负责律师从业资格的审查，为其执业制定一定的规则，而律师协会一方面要维护律师从业人员的权益，另一方面也对其执业行为进行规范，对违规执业的从业人员进行惩罚。第二层是律师事务所内部自身的管理。律师事务所内部的管理包括很多的方面，如分配管理，档案管理，客户管理等。只有各个部门真正做到管理到位，既分工明确又能互相协和，律师事务所才能够形成统一配合的整体，在正常的轨道上高效的运作。在国际律师事务所如高纬绅、世达等中，其规章制定明确而且能够得到有效的执行，各个部分的管理分工明确又互相衔接相互配合，这样才使得这些业务遍布全球，员工上千的全球性的律师事务所能够在正常的运作并在竞争中日益壮大。

第三、品牌建立还要以规模化为基础。随着经济的发展，律师事务所的服务领域与服务对象都有了明显的发展。律师不仅仅要进行诉讼，咨询等基本的法律业务，还要进行各种非诉讼的代理，领域不仅要涉及法律专业知识，还会涉及到金融、房地产、保险等各个方面。同时随着全球化的发展，服务对象也从国内逐渐扩大到国际，这就对律师事务所提出了更高的要求，简单的十几人的律师事务所无法胜任如此复杂的工作，只有形成规模化集团化的律师事务所，拥有各类型的人才，才能具备雄厚的实力，满足市场的需求，建立过硬的品牌。

第四、专业化也是品牌的重要保证。要建立品牌，最快的途径是成为法律某一个方面的专家。一个专业律师，因工作关系，常常要在与他们的专业有关的行业内活动。这样，便常常有机会跟该行业的人接触，认识他们。透过参加行内的活动，你将在顾客所属的行业内建立起自己的网络。随着时间的增长，通过在上述活动场合不断亮相，以及行内人士对你的口碑，你将在某一个特定的行业里渐渐建立起一个专业律师的形象。这形象代表着专业律师对该专业的认识，所以能够提供较优质的服务，理所应当地，商业机会也随之增加。 [5]随着知识领域的不断拓展，一个律师不可能精通各个方面的知识，他需要做的就是在某一个方面具备竞争力强的专业知识，这样在这个方面他就可以为客户提供最可靠的服务。同样对于一个律师事务所来说也是如此。在一个国家，除了在一些主要城市的规模化的国际律师事务所外，大部分的律师事务所是中小型的，对于这类律师事务所，如果片面追求小而全、杂不利于其长远的发展。相反，专业化的发展方向可以为其提供广阔的空间。中小型的律师事务所如果可以将其业务范围集中于某一个领域并努力在这个领域内做到最好，它就可以成为某一方面的核心品牌，在竞争中占据优势。

（三）经济模式多样化、交易形成复杂化的要求

1、现代企业联合化、信息化对律师事务所服务的要求

加入WTO后，随着我国开放程度的日益深化，外资大量涌入，并逐渐扩展到经济生活的各个领域，同时我国与世界各国的对外贸易交往也正以更快的速度发展，资本、商品、劳动的流动日益频繁，这些都对我国以往的经济结构以及经济运作方式产生了深刻的影响，而且波及生产、投资、贸易、金融等众多相关领域。经济活动的频繁化与复杂化对律师业提出了更高的要求，法律服务业必须进行相应的发展与变革以适应经济活动的发展。律师业是商品经济发展的产物，随着商品经济的发展而不断完善和发达。 [6]在当前市场经济条件下，经济模式以及交易形成的复杂化、多样化又进一步推动了律师业的发展，要求律师事务所能够提供立体、复合的以团队为主体的法律服务，要求改变过去个人执业为主的服务形式，转变为团队协作的执业方式。

由于经济活动的发展，经济生活各个领域的联系也日益密切，现代企业要生存发展就不能固步自封，而要进入开放的环境中，获取各方面的信息，关注各个领域的发展情况，与行业内部以及外部进行动态的交流与联系。经济活动的复杂化使企业的经营者法律服务的需求进一步的发展，他们需要借助专业法律人员的建议和帮助作出正确的决策，这就对律师事务所的发展趋势形成了巨大的影响。一个人的精力是有限的，一个律师不可能精通社会知识领域的各个方面，因此以往小规模的律师事务所不能满足客户的需求也就不能适应经济发展的要求。在这种情况下，律师事务所应当变革以往的管理模式以及运作方式，增强与其他相关领域的协作，吸纳相关各类型的非法律人才加入律师事务所，融合各领域的知识为客户提供所需的法律服务。现代的律师事务所不再是简单地集合专业法律人才，而是各类优秀人才结合而成的整体，只有大家团结协作，集思广益才能创造优质的服务。

2、跨国公司的扩张速度迅猛对律师事务所服务的要求。

随着经济全球化的发展，跨国公司在全球经济的发展中起着重要作用，它们将资本、生产资料、劳动力等各种生产要素进行全球化的配置与重组，其经营活动往往涉及众多国家和地区。在全球的经营活动过程中，其所要需求的法律服务不仅要涉及本国与外国的专业法律知识，还要涉及投资、贸易、税收避让、兼并收购、融资等众多方面。这种市场需求促使国际律师事务所的诞生。它不仅由来自不同国家的律师组成，拥有各类型的人才，而且遍布世界各个重要的国家，为国际经营者提供各方面的法律服务。中国作为全球经济中重要的组成部分、世界第一大吸引外资的国家，是众多跨国企业所青睐的目标，因此迫切需要诞生一批自己的规模化、集团化的国际性律师事务所。

3、现代经济交往复杂化对律师事务所服务的要求.。

在当前市场经济与全球化的发展浪潮中，现代法律服务业不仅要求律师精通法律专业知识，还需具备一定的其他相关领域的知识，如英语、金融、国际贸易等。此外，经济的飞速发展引起了法律制度的不断更新，这就要求律师不断学习新的法律知识，接受培训强化专业素质，提高处理法律事务的能力。所有这些挑战，如果单靠律师个人是无法面对的，这就需要一个规模化、规范化的机构将单个分散的律师组织起来，使其可以互相学习，相互配合，为共同的发展创造条件，从而实现事务所与律师同步的发展与完善。

综上所述，当前转变传统的律师事务所的经营模式，实现战略管理模式的飞越，建设一批适应市场需求的国际性律师事务所是中国律师事务所发展的当务之急。在中国经济走向世界经济的过程中，中国的律师事务所应该走在发展的前沿，着眼于长远的战略发展，尽快实现战略管理模式的转变，发展为管理规范、分工明确、团结协作的国际律师事务所，从而为中国经济、企业的发展提供优质的法律服务与保障，推动经济与企业的顺利发展。

论现阶段中国律师事务所战略管理模式的转变

三、中国律师事务所的现状和弊端

我国律师制度初期创建完成于1957年，至1957年6月底，全国有19个省、市成立了律师协会，30万人口以上的城市和中级人民法院所在地的县、市一般都设有法律顾问处，全国共有法律顾问处187个，专职律师2528人，兼职律师350人。[4]但是在文革时期，律师制度的发展停滞。文革结束后，律师制度逐渐恢复，重新建设律师组织，开展律师业务。随着改革开放的深入，律师制度也逐渐取了完善，1984年将法律顾问处改为律师事务所，同时律师事务所的经营体制也由原来完全由国家包办转变为现在的以个人合伙律师事务所为主的经营模式。可以说，我国律师事务所真正的发展是在八十年改革开放以后，发展时期较短，因此还处于起步阶段，在运营模式、业务领域、管理意识、分配机制、律师素质及核心竞争力等方面都急待完善。

（一）缺乏规模化的运营模式

目前，我国律师事务所主要有三种类型：合伙所、合作所和国办所。1999年，司法部规定有条件的国办所一律改制合伙所或合作所。目前，律师执业机构共9995多家，其中合伙所6155家，合作所1571家，国资律师事务所2269家。而中国现有律师10.2万人，由此看来来，平均每家律师事务所只有十人左右。目前中国还有206个县一名律师也没有，363家家律师事务所律师人数不足３人。 [7]几十人的律师事务所就算大所，而提到具有规模性的中国律师事务所也只能想到君合、金杜、海问这些屈指可数的律师事务所。而在一般的律师事务所内，单打独斗是普遍的现象。一般都是律师个人接案，个人办案，事务所既不能提供案源，也不向律师支付工资，律师与事务所只是一种松散的结合，合伙律师结合在一起只是因为《律师法》不允许个人开办律师事务所，因此律师事务所大多不具备完善的管理模式，不能将律师有的整合起来发挥整体优势。

而国外的律师事务所几百名的规模相当普遍，像一些国际律师事务所则可以达到几千名。大所的优势是显而已见的。大型项目，不论是重组上市，兼收购还是项目融资，几乎都被具有一定规模的事务所垄断，小型律师事务所则一般无缘问津，或者只能从事一些辅助性的工作。 [8]现在，随着开放的程度的加深，在华的外国律师事务所进入中国市场的条件逐渐放宽，众多的国际律师事务所参与到中国的律师业，中国的律师事务所在将来要想与这些规模化的国际律师事务所进行竞争就必须加快自身的规模化建设，发挥团体优势，形成核心竞争力。

（二）服务领域单一

法律业务是适应经济活动的发展而不断拓展的。随着市场经济以及经济全球化的发展，社会济活动也变得日益复杂化，各种经济规则，法律制度的建立与健全使得经营活动者常常需要借助法律专业人员的建议与帮助进行正确的决策，避免违法行为的产生。同时在现代，法律执业者往往还要从事许多商务领域的业务，如协助上市，寻找商业伙伴，进行商业谈判等非诉讼代理的行为。这些经济领域的需求使得律师事务所必须改变以往单一的服务内容，向着多元化的方向发展，满足客户的需求以应对市场的竞争。

但是中国律师事务所普遍没有完成这一转变，仍然停留在传统的业务领域内，律师从事的工作主要还是诉讼代理或法律咨询，而对于一些跨领域跨行业的商务法律活动则涉及不深，缺乏相关经验，因而更难进入新的业务领域。而外国律师事务所的业务范围则涉及法律、商务、金融、房地产等更多方面，而且仅可以 本土的业务还可以全球范围内提供法律服务。因此，在中国，国际律师事务所在涉外法律业务这一领域占据着极强的优势，并且不断寻求新的业务领域。中国律师事务所要想谋求长远的发展，就应当尽快拓展业务领域，以免落后于市场的发展。

（三）缺乏竞争意识与战略管理意识

我国律师事务所的发展历史只有近二十年的时间，而且早期主要是由国家设立法律顾问处或律师事务所为社会提供法律服务，以后才逐步改制为合伙所与合作所，参与到市场的竞争中来。由于观念、体制的原因，长期以来，律师业传统的定位是法律服务工作者，为社会提供法律帮助与咨询。而到了市场经济的环境下，律师的定位发生了变化，他不仅仅是法律从业人员，要为社会及大众提供法律服务，同时其本身也是市场中的一员，他从事法律执业也就是在进行一种经营活动。如同其他经营活动者经营的是商品一样，法律执业人员向客户出售的是自己的知识与服务。因此，在市场经济中，律师的定位具有双重性，一方面是法律服务工作者，另一方面也是一个经营者，要承担经济活动中的风险，面临市场的竞争，自负盈亏，自主经营。

但是由于我国律师事务所发展历史较短，进入市场经济较晚，因此对自身的市场定位并没有充分的了解，对市场竞争环境的灵敏度也不高。在合伙所与合作所迅速发展的今天，律师业的竞争也主要集中在律师与律师个人之间的竞争，而律师事务所之间的竞争并没有得到充分的认识，这一方面也与律师事务所组织分散有关系，另一方面律师事务所的合伙人或合作人缺乏整体的竞争意识也是一个很重要的原因。律师事务所的合伙人往往只重视到自己的发展情况与竞争环境，而对律师事务所长远的发展没有系统化的认识，因此对律师事务所的运作方式，竞争优势都没有深刻的规划。同时，由于律师事务所的合伙人往往知识与能力有限，在进行法律执业的同时无法兼顾事务所的管理。而且律师事务所的管理者通常就是事务所的发起人，他对于具体的管理模式，管理方法都缺少相关的知识与经验，因此无法为律师事务所制定一个正确的长远规划、发展目标与服务宗旨等。在具体管理工作中，往往依靠的是其个人的威望与人际关系，而事务所缺少健全的规章制度来规范律师与行政人员的行为。因此，增强律师事务所的竞争意识与战略管理意识，健全事务所的管理制度是中国律师业发展急待解决的问题。

（四）财务制度与分配制度不健全

中国律师事务所由于普遍规模较小，缺乏专业的管理人才，组织较分散，因此也造成了在财务管理方面很不健全，存在着许多漏洞。我们在前面已经提到，目前很多律师事务所由于只是合伙律师迫于法律的规定才合伙建立， 而且案源一般由个人自己负责，因此大部分的律师对律师事务所整体利益与自身利益的关系并没有充分的认识，只注重自己利益而不过问律师事务所的管理与发展，这就造成了许多律师事务所出现这样的情况：律师的年收入在不断增长；而律师事务所的财务管理却一直处于混乱状态，事务所或者几乎没有任何积累，或者就是出现一些所对购建的固定资产无可行的管理制度、无明细账目、无专人负责的“三无现象”，造成律师事务所家底不实，资产总量不明。这些问题产生，使律师事务所在改制、解散、退伙等过程中遇到一定的困难，也不利于内部财务管理和司法行政主管部门对固定资产的监管。 [9]

分配制度是律师事务所管理中一个重要的组成部分, 它的优劣直接影响到律师人力资源的配置，律师工作的积极性及事务所的长远发展。目前，我国律师事务所的分配制度主要有两个层次：一是合伙人的分配制度；二是聘用律师的分配制度。合伙人律师或一些资历较高的律师一般采取提成的方式，而聘用律师一般是工资加提成的方式。以岳成律师事务所为例，它拥有律师一百多名，其中约有三十多名律师采取工资加提成的方式，其余的律师一般采取三七分的提成方式，一般的案件提成70%，交给事务所30%，代理费越高，律师提成的份额越大，最高可达85%。这样一种分配制度造成一些案源较多的律师月收入颇丰，而一些新入行的或案源较少的律师则可能与合伙律师收入悬殊较大，甚至可能有生存的压力。中国律师事务所现存的这种分配制度在律师事务所从国办所向合伙所转化的时期有一事实上的促进作用，但是随着律师事务所的发展，却越来越多的曝露了其问题。例如，一些律师中务所由于案源较少，而工资却低难以维持生存，他则可能通过不合理的降低代理费的方式来争夺案源，而这种竞争方式显然不利于律师事务所的发展，对其自身及同行的竞争都会产生不利的影响。而且随着律师业的发展，这种提成制越来越制约律师事务所向品牌化、专业化、规模化的发展，同时也是目前律师事务所无序分立、流失人才的直接原因。 [10]另外，中国律师事务所往往将优厚的待遇作为招揽人才的一个重要手段。在一定程度上，优厚的待遇的确可以吸引优秀的人才加盟，但是单单将待遇作为吸引人才的一个手段显然是不足的。毕竟一个律师事务所的工作环境及其在所内是否能够得到长远的发展前景才是最重要的。而且优厚的待遇固然可以吸引来人才，也可能会出现更高的待遇或更好的发展前景而流失了人才。因此律师事务所要想适应市场的竞争，向品牌化、规模化方向发展、吸引并保持优秀人才就必须改革现有的分配制度，建立进取型、激励性的分配制度。

（五）专业化程度低，复合型人才缺乏

中国律师事务所一个普遍的现象就是“万金油律师”，一个律师各种类型的案子都 ，好像什么都可以处理，但却又没有自己的专业方向，不能形成核心竞争力。这样就造成在一个律师事务所内，可能一个律师案源多，各种类型的案子都接，任务较重而精力不足，结果影响办案的效率与质量。此外，随着我国经济的发展，法律业务开始越来越多的涉及其他的相关领域，如金融、会计、贸易等等。

但是由于我国律师事务所本身缺乏相应的培训与发展机制以及律师自身缺乏不断更新知识结构、拓展知识领域的意识，因此造成中国律师业缺乏复合型的人才，而无法满足客户与市场的需求。同时律师事务所通常也只是吸纳一些专业的法律人才，而对非法律人才在法律业务中的作用没有足够的重视，因此事务所内所缺乏相关领域的人才为律师执业人员提供相关领域的建议，这就在很大程度上制约了律师事务所在当前经济形势下的发展，尤其是在我国加入世贸组织后，越来越多的法律业务是商务性及涉外性的，中国的律师事务所如果不及时改变现状就很可能失去这个广阔的市场。

（六）缺乏核心竞争力

前面我们已经提到，中国的律师很多是“万金油律师”，同时中国的律师事务所也存在这样一种问题。这两者是有直接的联系的。目前中国的律师事务所起不到一个整体的作用，没有形成品牌化，因此一个只有众多“万金油”律师的律师事务所必然没有其专业的强势从而也就形不成整体的核心竞争力。而在当前这种激烈的竞争环境下，没有一个领军的专业、没有压倒别人的优势必然无法在市场中长存，也不可能得到客户的信任与青睐。

中国的律师往往各种类型的案子都 ，因此没有时间也精力专注于某一方面的研究，同时律师事务所也没有相应的培训机制为律师提供某一方面的专业化培训，帮助其成为某一行业的领头军，因此无论是律师本人还是事务所都缺乏核心的竞争力。而外国律师事务所在这方面则已经做的比较成熟，不仅对内部进行了专业的细化而且提供定期培训来增强律师某一方面的专业水平使其成为这个领域的专家，从而增强了事务所的竞争力。因此，中国的律师与事务所应共同努力、互相协调，增强自己的专业化水准，形成核心竞争力，这样才可以共同从中受益。

论现阶段中国律师事务所战略管理模式的转变

四、实现律师事务所战略管理模式转变的措施

（一） 改变经营模式，向公司制转化

1、向公司制转化的必要性

我们在前面已经提到，由于经济全球化的发展以及市场竞争的日益激烈，我国律师事务所面临着前所未有的机遇以及挑战，国际律师事务所的进入给中国律师事务所的发展带来了巨大的竞争压力。中国的律师事务所要想与国际律师事务所竞争并获得长远的发展，就必须增强自身的竞争力，向规模化方向发展，而要做到这些，中国的律师事务所就必须进行一系列的变革，缩短与国际水平的差距，逐渐建成国际标准的律师事务所。但是中国目前律师事务所的经营模式却仍然处于发展初期的水平，因此在向国际化发展的过程中，首先必须对旧的经营模式进行改革。

我国目前律师事务所的经营体制主要有三种：国办所、合作所以及合伙所。他们在律师事务所的发展过程中都曾起过一定的作用，并且在不断的竞争与淘汰的过程中逐渐完善，但是这三种模式在当今的市场中都存在着许多弊端，已经不能适应市场的需要。国办所是我国律师事务所最初的经营模式，它主要是由国家设立的并由国家进行管理，这就造成了其在整体上缺少竞争意识，在分配机制上也不能很好的体现每个人的工作能力与业绩，而且管理水平低下，人才流失现象严重，因此在市场经济的发展过程中，这种模式已经逐渐被淘汰，向合作制以及合伙制转变。合作制与合伙制是市场经济条件下发展起来的两种新的经营模式。在市场经济的初期阶段，这两种组织形式调动了律师的积极性，在一定程度上推动了律师事务所的发展，但在目前竞争日益激烈的环境下，这两种模式也束缚了律师事务的进一步展。合作所由于实行效益浮动工资制，其分配的考核显得很复杂，难免掺进人为因素，因此发展不快。 [11]合伙制是目前律师事务所普遍采取的一种经营模式，但是由于合伙人要承担无限连带责任这就使得合伙要承担很大的风险从而限制了律师事务所向规模化的方向发展。此外，合伙制律师事务所的分配机制使得律师之间的收入可能悬殊很大，缺乏一定的公平性，不利于调动每个律师的积极性。而且合伙律师事务所中一般是由合伙人负责整个律师事务所的管理，而他们大部分都缺少专业的管理经验，往往采取一种家庭式的管理方式，事务所内部民主程度不高，这种“作坊式”的经营模式也无法适应新的竞争环境下的需要。因此，为了实现律师事务所规模式化的发展、增强核心竞争力，中国的律师事务所必须改变旧的经营模式，成立公司制的律师事务所。

2、公司制的优势

公司制是目前许多国际律师事务所采取的一种新的经营模式。律师所公司制是指律师所在组织形式、产权结构、管理模式、责任承担等方面符合公司制度的要求，使律师所建立起符合公司制要求的组织机制、责任机制、管理机制、经营机制和分配机制，形成一个产权明晰、责任明确、管理科学的现代公司制度，从而推动律师所规模化、规范化、专业化的建设和发展。 [12]

将公司制这样一种现代的企业制度引入律师事务所可以为律师事务所的发展带来许多竞争的优势：

（1）公司制的律师事务所避免了合伙制中存在无限连带责任，降低了律师事务所的经营风险，减轻了律师的压力与后顾之忧，从而使律师事务所在发展中可以大胆的进行市场的拓展、向规模化的方向发展。

（2）公司制的一个显著的特点就是产权明晰，它实现所有权与经营权的分离。在律师所公司制中，律师事务所的管理由专职的管理人员负责，而不再像过去由律师事务所的所有人兼任，这样就使得律师事务所的管理规范化。在公司制律师事务所中，股东大会是最终的决策机构，一些重大的决策都需要由股东大会表决做出决定，同时从股东中选举产生董事会，它对一些重大的问题进行决策，任命律师所的管理人员并对他们的工作进行监督。在董事会与股东大会之外，董事会招聘专职的管理人员来负责律师事务所日常的管理，如总经理以及各个部门的管理人员。总经理是由董事会任命的并受其监督，他负责律师事务所内的日常管理活动，并对下设的各部门如财务部、业务部等的管理活动进行监督与协调。由于他一般为专业的管理人才，具有较丰富的管理经验，因此可以对律师事务所内的活动进行规范化的管理，从而有利于律师事务所的长远发展。公司制的经营模式改变了以往律师事务所权责不明、管理混乱的局面，为律师事务所的规模化、规范化发展创造了前提条件。

（3）公司制律师所有利于形成投资主体多元化，有利于资本的积累，可以吸纳国家、组织和个人出资，任何所有制性质的主体都能够成为律师所的出资者或股东，只要他认为律师业是有前途的，就可以把资金投进来。这样，不仅有更多的人投身律师业，也有更多的主体投资律师业。 [13]律师事务所要向规模化、国际化方向发展必然要求很多的资金投入来完善其内部的管理以及吸引优秀的人才，但是如果仅靠律师事务所自身的实力，这不仅要花费较长的时间而且还会有较大的风险。但是如果律师事务所实行公司制则可以借助外部的力量来发展自身的实力，同时还可以给社会的其他主体带来一定的利益，律师事务所获得了发展，投资人也获得了利益，这样不仅对律师事务所有利，对整个经济的发展也有推动作用。

（4）公司制律师所可以改变以往合伙制律师所造成的收入悬殊的问题，实行更合理、更公平的分配制度，从而激励律师事务所中每位律师的工作热情与积极性，促进律师事务所的发展。此外，实行律师所公司制，还可以吸收律师成为公司的股东，从而将律师所整体的利益与律师切身的利益结合起来，使其更关心律师所整体的发展，改变了现在律师所中律师只关注自身利益而对律师所整体的发展漠不关心的局面，使每个律师都能为整个律师所的长远发展而做出积极的努力。

公司制是一种适应市场经济发展的先进的经营模式，也是未来律师事务所经营模式发展方向，它改变了律师事务所“作坊式”的经营与管理模式，为其在更广阔的环境中参与市场竞争中创造了更大的空间，是律师事务所走向规模化与规范化的必由之路。

（二）引进专职的管理人才

1、引进专职的管理者的必要性

我们在前面已经提到，我国律师事务所目前的管理主要是由律师事务所的发起人或事务所中威望较高的人担任的，他们在担任律师从事本职工作的同时兼管律师事务所内的日常管理活动。他们的管理一般是一种家族式的管理，主要是靠自己在事务所内长年的经验以及积累起来的威望来领导律师事务所，在过去的发展中，他们领导律师事务所取得了一定的成绩，但是随着竞争环境的日益的复杂与激烈，他们的领导能力与经验往往已经不能适应发展的需要。

（1）他们中的很多人往往是靠自己的经验对律师事务所进行管理，然而现代的管理仅有经验已经不够了，还需要很多专业的管理知识以及技巧才能实现高效的管理，但是律师事务所的管理者没有时间也没有精力来更新自己的管理知识，这就使得其律师事务所在管理水平上落后于其它的竞争者。

（2）律师事务所的管理者在管理决策上往往独断独行，这就使得律师事务所内部缺少民主的气氛，其它的律师事务所不能对事务所的发展提出自己建议或者建议得到重视，这在一定程度上就挫伤了其他成员参与律师事务所整体发展及管理的热情，也使得律师事务所在一些决策上的失误得不到纠正而影响了事务所的发展。

因此，现在的律师事务所的管理者不论是在竞争意识、还是管理知识与技巧上都已经落后于时代，但是如果让他们去更新完善自己管理能力是不可能的，而且这也不应该成为他们的工作，他们要做的就是做好自己业务工作，完善自己专业知识，而管理工作则应该交给专职的管理人才。专业的管理者不仅懂得最新的管理知识，具有较强的竞争与战略管理意识，还有着丰富的实践经验，由他们负责律师事务所的管理不仅可以为律师事务所的管理注入新的活力，带来新的管理理念，他们还可以将先进的管理技巧运用于管理中，从而将律师事务所的管理工作系统化，建立事务所内部民主开放的制度，让每一个成员都能为律师事务所的发展提出自己的建议。专职的管理者是律师事务所走向规范化的重要因素，一个优秀的管理人才可以为律师事务所的发展目标做出战略规划，并带领律师事务所朝着这个方向发展。

2、专职管理者的职责

为了谋求律师事务所的长远发展，事务所引进专职的管理者来提高事务所的管理水平以及运作效率，因此，专职管理者最重的任务就是应用自己的管理知识与才能，规范律师事务所的管理，增强律师事务所的实力，从而帮助实现律师所的发展目标。一般来说，专职管理者的职责主要包括下几点：

（1）专职管理者是律师事务所的领导者，律师事务所的战略目标是由律师事务所全体制定的，而管理者的职责就是要领导律师事务所的成员一步一步的实现这一战略目标，因此专职的管理者要为律师事务所的战略目标制定战略规划，明确实现战略目标所要经过的步骤与采取的措施，从而使律师事务所能够通过战略规划分阶段的逐步的完成自己的目标。

（2）专职管理者要使律师事务所的管理规范化，就要将律师事务所的工作进行专业化的分工，改变以往行政、财务等混乱的局面，将工作进行部门化的划分，建立相应的部门各负其责，如建立行政部门专门负责日常的行政事务，设立财务部负责所内的财务管理，业务部门负责律师事务所业务的发展与营销等等，使各项工作都落实到各个部门中，权责明确。

（3）专职管理者还要负责律师事务所内日常的管理活动，保证各部门工作的正常进行，因此管理者必须对下设的各部门的活动进行总的领导，为各部门的工作制定总的原则以及规章，同时选择合适的部门经理负责各部门的活动，各部门的经理在工作中要接受总的管理者的领导与监督，向其汇报各部门的工作情况，使专职的管理者了解事务所内各部门的活动从而做出相应的安排，并向律师事务所的董事会报告工作业绩。

（4）专职管理者在律师事务所内还应该成为一个优秀的协调者，他负责协调各个部门之间的关系。虽然工作活动划分到各个部门当中，但部门之间不应该是封闭孤立的关系，而应该是相互协作的工作伙伴，如何将各个部门协调起来、互相配合成为一个统一的整体就是专职管理者所要完成的任务。专职管理者要注意各个部门之间的利益关系，进行合理的平衡，使各个部门之间相互了解，建立良好的沟通关系，在发生矛盾与冲突时，管理者要及时的协调双方的关系，公平的解决纠纷，使律师事务所整体可以协调的发展与运作。

（5）专职管理者还应该是一个律师事务所的形象代言人，他要努力为律师事务所在外界建立一个良好的形象，与客户建立良好的合作关系，使律师事务所逐渐拥有良好的口碑与品牌。他要致力于律师事务所形象与品牌的宣传，增强律师事务所在行业中的知名度，使律师事务所向品牌化的方向发展。同时他还要处理事务所与外界的沟通关系，了解客户的需求与对事务所的满意度，从而在今后强化对事务所的管理

（6）专职的管理者还应在事务所出现危机与问题时有效的应对风险与危机，提出解决问题的对策与措施，带领律师事务所克服困难，使律师事务所的工作正常运行。

除了以上所列举的之外，专职的管理者还有很多的职责，如健全事务所内的分配制度，建立有效的激励机制，在事务所内合理的安排资源，促进事务所的专业化发展等等。律师事务所的经理的工作重点必须放在增加事务所的产出上。 [14]因此专职管理者应该采取一切有利于律师事务所发展的措施，提高律师事务所的利润，增强事务所的实力，从而实现事务所的发展目标。

3、引进专职管理者需要注意的问题 

律师事务所在引进专职管理者的过程中还需要注意以下几个问题：

（1）事务所引进专职管理者是为了让事务所的管理更加规范化从而增强竞争力，但是事务所对管理者的期望应过高，对专职管理者的作用要有一个正确合理的认识。一个优秀的管理者固然可以提高事务所的管理水平，增强事务所的实力，但事务所的发展主要还是靠人才的储备和本所品牌创造，管理者起到的只是锦上添花的作用。 [15]因此，律师事务所不能希望通过专职管理者一个人的才能就使事务所彻底改变，管理者的作用需要整个律师事务所各个部门以及每个成员的配合。

（2）引进专职管理者必然要使律师事务所内以往的权力机构发生一定的改变，在这种情况下，事务所应该给予专职管理者足够的信任以及发挥的空间，而不能对专职管理者有排外的心理或持不信任的态度，不肯将实际的权力交予管理者或是只是让他从事一些表层的管理工作，而使管理者不能对事务所进行一些深层的变革。律师事务所原有的成员应将管理者视为整体中的一员，对其本人及其所做的决定给予相应的尊重，并在工作中配合其决策的执行，为他提供一个较大的空间，使其能够充分发挥对事务所的作用。

（3）律师事务所应该对专职管理者的工作建立一个完善的评价与监督体系，从而对他的工作做出正确的评价以及有效的监督，在发挥管理者的管理作用时，也让所有权人拥有监督的权力，从而保证管理者的工作朝有利于事务所的方向进行。引进专职的管理者并不意味着事务所的所有权人就可以将一切的工作与权力交给管理者而自己置身事外。事务所的所有权人要对管理者的工作进行监督，从而防止一些管理者出于自己的私利而做出一些不利于事务所的事，并且事务所还要对管理者的工作进行合理的评价，对其功绩应该进行肯定，对其错误也要及时的纠正，所有权人与管理者相互配合，才能保证事务所的正常发展。

除此之外，律师事务所在引进专职管理者的过程中还要对管理者的薪酬做出合理的安排，既能充分体现其价值又能激励其对管理工作的积极性，还要有效的协调管理者与决策机构之间的关系，使其令行合一等等，总之，引进专职的管理者并不是事务所成功的唯一保证，一个人的力量是有限的，事务所的成功与发展最终要靠的是全体成员的共同努力。律师事务所只在处理好这些问题，才能使管理者发挥其应有的作用，从而成为事务所发展的动力之一。

论现阶段中国律师事务所战略管理模式的转变

（三）、健全事务所内部各部门管理

1、人力资源管理

（1）建立协作的团队

律师事务所要由人来管理。进取性的律师事务所鼓励团队工作，更好的沟通，调动大家的积极性，发挥教育和领导作用。 [16]在现代经济环境下，经济活动的复杂性使得许多业务已不是单个的律师个人能够独立完成的，一个人的能力以及精力都是有限的，而现在的法律业务往往涉及多方面的知识，因此这就需要借助别人的帮助共同来完成一项任务。在许多专业化的律师事务所内，律师与律师之间往往并没有很明确的划分界限，当面对一项业务时往往是大家团队协作、进行一定的分工共同来完成。例如，在一些以知识产权为专业特色的律师事务所内，既需要有一些专业的知识又要求一定的法律知识，但是一般的律师不可能完全具备这两者，因此这就需要具有专业背景的人才与具备法律知识的律师共同协作来完成。这只是一个小型的协作，当律师事务所处理一些大的业务时如工程项目类的法律业务，其中涉及到多方面的内容，这是超出一个律师的能力范围之外的，在这时就需要将它分解为多个环节，由相互配合的一群人来共同完成这个项目。因此建立协作的团队是目前经济活动以及法律业务的必然要求。

要在律师事务所内建立一支协作的团队，

第一，要在律师事务所内增强成员的团队观念，让大家意识到律师事务所是一个整每个人都是相互联系的整体中的一个成员。律师事务所可以通过一些团队的培训活动来让大家意识到团队协和的重要作用。

第二，律师事务所所还要改变以往个人接案个人 的局面，将案源进行统一的管理以及分配，从而有机会让每个人都参与到业务的处理中，发表他的看法与建议，发挥其作用。

第三，律师事务所的管理者在活动中还要强化各个环节之间的沟通，避免将工作分解后各个环节各自封闭进行的现象出现，而是要让各个环节之间在整个的活动之<