光明律师事务所是一家合作制律师事务所，成立于1996年。2000年9月一批志同道合的律师加盟和改组光明律师事务所。2000年重组前的光明律师事务所没有主导业务领域、人心涣散、人心思走、无序分立、人才流失，没有事务所的文化，个自为战，单打独斗，人均业务收入也较低。若不是事务所适时进行大的调整和变革，也不可能使一个律师不到10人、年营业收入200万元的小所得到迅速发展。经过4年努力，至2004年营业收入已超过2500万元，今年目标3500万元。今天的发言也作为事务所一个总结和回顾，也请大家给我们指导。

涉及事务所管理模式的议题，显然与市场定位、管理、结构、人力资源分配、业务创新和开拓有关，且事务所的战略决定管理模式、结构、人力资源分配、业务创新、开拓管理模式等因素。目前我所采用公司制、团队组合和个人执业三结合的模式也与战略有关。

一、建立以战略选择和组合为重心的事务所管理模式

一个无序，没有长期计划和预期、预谋占领的业务位置和筹划发展的能力的事务所，是很难期望律师为共同的行动而竭尽能力和努力，以协同发展的。光明律师事务所对战略选择和组合进行研究和决策，是事务所今天发展的一个很好影显。关于战略每个人可能都会说，但真正要选择和组合是十分困难的。战略有发展性战略、撤退性战略、榨取性战略、国际化战略、集中战略、一体化和多样化战略。多样化战略又包括中心多元化战略和混合战略。

我们经过对市场研究，选择发展性战略和集中战略，寻找若干业务领域的切入口。首先选择以韩国在华企业服务法律市场，并与集中战略组合。通过获取人才资源，抓住契机，获取他人尚未占领的市场份额。对银行业进行全面扩展。把大部分资源集中使用能代表自身优势该一项业务，力求取得该业务的最优业绩。同时，我们看到一些比较有竞争优势的医疗业务的事务所，在市场上获得成功，也采用跟进战略。

对韩国法律服务市场的选择也是一种预谋性的发展性战略。我们过去并没有韩国客户，但依据原有的业务轨迹发展，我们面临的环境已无法有更大发展空间。我们分析了当时韩资企业大量涌入，上海律师中进入这个领域不多。即使做一些涉韩业务也是零打细敲，缺乏竞争优势。我们通过提供该领域的适合法律服务，迅速适应了市场环境的需求，通过业务创新，使市场份额明显增加。同时经过几年韩资企业的法律服务市场成功，我们发觉税法和会计制度、进出口业务是困绕韩资企业的重要问题。由此，我们又进一步增加了中心多样化战略的实施。在原法律服务范围上，又增加了税法、外贸环节、可行性研究、交叉领域的法律服务，将已取得的韩资法律服务优势扩展到相关的各个业务领域。通过几年来发展，我们在这个领域的战略选择通过实践证明是成功的。

在银行领域，我们原就有一定优势。但银行收费比例较低，使一些律师事务所退出该领域的服务，但我们认为这个领域前景是广阔的。因此我们集中10多位律师把目标市场放在该领域。由此，银行原来0.5—1%收费，经过我们努力和谈判均得到突破。我们有一个数据，应该是基本准确的，是否有偏差，也请大家指出。上海国际信托投资公司、招商银行上海分行、上海浦东发展银行、建设银行上海分行、华夏银行上海分行、上海浦东农村信用社联社，第一个风险代理案子是光明律师事务所代理的。由此，在银行的法律服务领域，我们的业务收入是十分丰厚的。在这个领域，我们也积累了优势，创造了经验，得到银行肯定。目前我们与其他律师事务所共同进入和稳定了上海大部分中资银行客户群。并且我们目前将银行诉讼经验扩展到非诉讼，有近10家外资银行成为我们客户。

在医疗法律服务领域的市场进入过程，我们碰到进入的壁垒。该领域已被比较实力雄厚的事务所占据，并发现该领域业务收入低、投诉率高（医院行政政长官负责制，传统管理理念占据较稳固地位），且我们进入投入过大，可能造成一个综合型事务所的负面影响。由此，我们选择撤退性战略。对人员的业务组合进行较大改革，把从事医疗领域法律服务的律师和助理调整到其他部门。目前我们在该医疗领域的法律服务基本采取游击战形式。

目前我们已进行新的谋划，并开始新的战略目标。

通过上述的回顾，我们认为管理模式必须以事务所的战略选择和组合为基础。

二、培育事务所的文化，是集聚人才、凝聚人心的管理模式的重要基础

律师业的高度流动性和分散性作业是事务所难以形成气候的重要原因。一项适合的管理模式的选择若没有良好的事务所文化匹配和促进是无法完全成就的。人合神合、志同道合，才能真正形成合力和动力。所以培育事务所文化十分重要。事务所文化是指一个事务所价值观、理念、传统、经营风格和内部工作环境。光明律师事务所在这五年中创造了一种事务所的文化氛围，培育了文化。提出了“五人五法”，得到了市委组织部、市社会工作党委、区委的高度肯定。所谓“五人五法”是：以美好远景吸引人—目标凝聚法；以所务公开激励人—民主管理法；以仁德风范引导人—榜样示范法；以创新思维塑造人—团队合力法；以人性管理感化人—组织关怀法。通过培养事务所文化，目的是尽力做好工作并最大限度地发挥每一个律师的潜能，也是事务所管理者的责任。我们有一个很强的意识，就是管理者的责任是为每个律师达到自已的价值目标提供途径，努力帮助律师形成在某一个方面的优势竞争力，并通过形成事务所文化，使律师具有良好的精神状态和动力。并接受事务所战略远景，并充满热情尽力做好律师自身工作及与其他律师合作接受市场和业务挑战。在事务所文化培育中，党的组织系统的激活和作用发挥是必不可少的。上海市光明律师事务所党支部今年作为市委批准的第一批保持先进性教育的试点单位，也是上海新社会组织的唯一试点单位。市委督导组领导和区委书记都充分肯定了党支部在培育事务所文化中的工作。把党支部工作定位在思想政治建设、内部管理建设、促进人的发展方面起到重要作用。

培育事务所文化已成为光明律师事务所管理模式中的重要内容。

以美好目标吸引人――目标凝聚法。事务所文化培育源于事务所远景展望，其战略目标和战略核心内容。2001年，光明所大胆提出规模化、专业化、品牌化、国际化的目标和措施。为保证事务所战略实施，党支部又提出民主化、制度化、规范化、科学化的保障作用。同时提出5年进入律师事务所业务收入前10位的目标。当年就进入前11位，业务收入1478万元。这个目标提高律师的荣誉感、责任感、奋发向上的精神面貌起到重大作用，也形成了事务所非正式的规则制度和监督压力。在这种氛围下，律师的收入普遍大幅度提高，有理投诉至今未发生。这种文化氛围的培养也形成了事务战略实施的激励机制。

以所务公开激励人—民主管理法。事务所成立了10人发展管理委员会，形成决策民主化的制度。重大问题也召开党支部大会，在党内统一思想或提出建议。重大战略通过每年全体律师年会讨论决定，把管理者的意图成为全体律师自觉行为。

以仁德风范引导人—榜样示范法。主要解决事务所主任为律师服务意识淡化，帮助律师共同实现个人价值意识退化，为社会奉献意识弱化的现象。用领导的人格力量吸引律师，以仁德风范管理事务所。

以创新思维塑造人—团队合力法。光明律师事务所为形成法律服务客户化、专业化，针对客户服务进行团队组合。

公司制运行模式和个人执业模式并行，两者也相互结合，形成事务所合力。

同时营造集体主义、荣誉主义、团队主义氛围。光明足球队是在上海已是很出名的球队。在业务足球赛最高级别球赛中都可以获得第一名或第二名成绩。现中甲九城置业足球队、上海十运会足球队、上海青年足球队与光明足球队足球比赛，光明足球队都能取得较好成绩。体育活动有利于提高团队精神、拼搏精神，并在事务所蔚然成风。

以人性管理感化人—组织关怀法。光明律师事务所为引纳、留住、开发、激励优秀人才，做到“四必到”。职工结婚、生病、住院、直系家属病故，党支部都会上门慰问，并提供资金给予经济补助。并在事务所建立资料室、食堂、乒乓室，为员工提供良好的后勤保障条件。并提供资金资助优秀律师，从福利性资助发展到市场开发性资助。从无息贷款发展到有偿投资帮助。

三、管理模式选择与竞争力形成必须结合

竞争力定义问题，全世界专家都提供十分到位的解释。最重要的是操作层面如何形成竞争力。竞争力意味着与众不同，并引导事务所和律师精心挑选不同的业务方式向外界传递企业独特的价值观。事务所的竞争力体现在与同行的差异、优势，不断完善的独特的价值和战略定位和技能。当然，收费标准、服务质量、服务速度、可靠性、应变性、标准化和扩展性服务、技术支持都是形成竞争力的手段。当然竞争方式也可以形成竞争优势。如捉对竞争、差异竞争等。但我们体会从事务所操作层面更重要的是建立人才优势与运营流程优化结合系统。光明律师事务所为实现竞争性优势，从社会获取和内部培养了一大批优秀的人才。比如熟悉韩文的人才有10个。有注册会计师背景的有6人。有专利代理资格的律师有3人。并吸进了20多个双语为工作语言的律师。事务所对人才需要和录用已更多地从营造竞争优势和获取竞争资源来考虑。

从光明律师事务所战略选择中都考虑竞争优势凸现。发展性战略选择市场空缺的服务领域，并进行业务创新，保护竞争优势实力。集中战略，将事务所主要人力、资源投入在同一业务领域。形成很强的业务优势、管理优势、学习优势。防御业务的竞争力量优势。在韩国、南美的在华企业，金融市场，光明所覆盖面都很大，从而形成一定竞争优势。

在中心多元化战略中，将该行业的优势应用多个相关业务。如韩国企业法律服务扩张到税法、外贸业务和可行性研究业务领域。覆盖面扩大，以便于服务标准化，也降低了成本。

四、光明律师事务所管理模式缺陷

（一）发展性战略带来人力资源要求变化，质量的监控和律师的成熟度一定程度上难以满足对客户服务的要求。

（二）集中战略实施中，当行业趋势发生变化时，容易受到较大影响。如去年银行业诉讼大幅度下降，过去一个支行一年5—6个诉讼案子，去年一个分行只有5—6个案子。当然，今年诉讼大幅度上升。今年有一个支行，我代理20多个诉讼案件。律师业务受行业景气波动影响较大。

（三）律师发展不平衡状况难以根本改变。参与团队组合律师案源上升，但无暇顾及单打独斗律师，使业务增长差异很大。

（四）由于文本资源的商业秘密性和律师的流动性矛盾和冲突难以避免，带来资源无法共享的缺陷。使一部分律师的文本制作难以达到高水平，并重起炉灶，费时费力。

（五）由于个人执业案源在现阶段仍维系事务所一部分收入，事务所客户资源还难以达到很高比例情况下，公司制与个人独立执业方式交错，人、财、物、市场、技术资源利用最大化优势无法凸现。

（六）难以获得高水平职业经理人人才资源，使事务所主任处于无法摆脱繁重业务处理和管理的严重矛盾冲突境地，使管理在空间上无法得到提高和攀升。

光明所发展为下一步飞跃打下基础。目前我们正在制定新的五年战略。相信将会有更大的长足进步。但公司化运作条件不成熟，分配制度对发展的制肋，独立执业的监管体制弱化，执业风险的控制，扩张带来了有效管理幅度的不足，市场化带来商业化倾向，都是需要我们解决的问题。